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  • 薪酬定位的基本模式

       薪酬之定位,是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式,大致有如下三种:

        基于职位的薪酬定位(Position-basedPay),即根据职位的不同而进行职位评估,确定职位的重要度,然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。

        此种定位将导致出现四种情形:1.职位的重要度很高,员工的素质也很高;2.职位的重要度很高,但员工的素质较低;3.职位的重要度较低,但员工的素质很高;4.职位的重要度较低,员工的素质也较低。    

    这种定位的总原则是,只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时,才真正做到了“人职匹配”,否则,其余任何一种情形的搭配均非最佳状态,甚至是错误的。

        基于技能的薪酬定位(Skilled-basedPay),即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。

        这是一种颇为合理的定薪方式,但是,这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的,即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性,也就是按经典管理理论来说属于“Y理论”范畴。然而,在实践中此种定薪方略十分困难,最常见的情况便是员工“出工不出力”,他有能力、有水平,但就是不发挥,于是出现了价格定位与实际价值的背离,从而导致员工的价格大于价值的现象,继而引发雇主的不满。

        基于绩效的薪酬定位(Performance-basedPay),即根据员工的绩效表现来支付薪酬。

        从理论上说,此种薪酬定位模式远比前两种合理,但在实施此种方案的过程中,也会遇到许多难以克服的问题。

        首先,新员工是否按绩效定薪呢?

        如果回答是肯定的,那么,在没有绩效之前如何确定薪酬?如果按上述一、二两种模式定薪,则其基薪必须符合市场价,否则就无法吸纳该新员工。问题是,一段时间后,这位新员工有了绩效后,再按绩效确定薪酬时如何处理?如果采取加薪的方式,则其薪酬数可能超过该员工的市场价格,也就是产生了“溢价”现象;如果减薪,则意味着对该员工的否定,那么,也就打破了最早定薪时的契约式平衡。

        如果回答是否定的,那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行的做法是:参考其在原单位的薪酬,再结合该单位对其考察情况定薪,比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。

        其次,对老员工如何确定其绩效薪酬?

        绩效是一个相对概念,如同在优秀学生云集的班里,考80分只能算中下水平,但在差生聚合的班里,考得80分就可能排名第一了。因此,对于绩效的确认来说,也有一个公正和公平的问题。再则,产业不同,组织机构不同,人员素质不同,背景情况不同,管理者水平高低不同等等,均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是:参照市场行情,在本公司的贡献大小,贡献总量,就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。 

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