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  • 对落选员工反馈的语言艺术

     组织的每次人事换届或调整,总是伴随着权益的重新分配和再调整,平时表现得一团和气的同事关系变得紧张起来。特别是落选者,总是内心失落,甚至强颜欢笑,苦闷之意长久缭绕心头。他们心有不服、不甘、不忿。通常,他们都是相应组织层级的骨干力量,这种落寂状态,难免会影响组织的有序运转,甚至成为组织走向混沌无序状态的吸引子。如果这时组织特别是人力资源管理部门能及时加以干预和调控,给予他们有效的反馈和心理疏导,将会使他们更快地从败落的阴影中走出来,促使组织重新回到正常有序状态。因此,对落选员工进行反馈必须要有高超的语言运用能力和艺术。

    对落选员工反馈的要点

    一是耐心说服能力。有耐心,首先表现为能够心平气和地倾听员工倾诉,并在适当的时候给予言语和情感的、乃至肢体语言的积极反应,鼓励和引导员工进行有效反馈。对员工的倾诉表现出厌烦、不愿意倾听,或表现出心情烦躁,急于结束反馈访谈,以及让员工感觉自己是不受欢迎的人都不是有耐心的表现。说服是人力资源主管通过与落选者的反馈,对他们摆事实,顺情理,让他们认识到落选是正常的,其根本问题在自己,而非组织,或者即使他们内心仍有纠结不满,但在言辞上也无话可说。在交谈过程中,人力资源主管一定要放低身势和语势,尊重落选者,在人格上与他们保持平等,不能指手画脚,给人一种高高在上,惟我独尊的感觉。

    二是设身处地,换位思考的同理心。对落选员工要表示深深地理解和同情,对他们的不敬之词要有宽容之心,与员工一起剖析落选的可能原因,同时,针对员工反馈谈话时的现场表现,指出其存在的优缺点,并以自身的感受,让落选者换位思考如何才能提升其自身素质。要多用褒义词,即使反话也要尽量正说,多说有失欠缺尚需提高有待进一步加强、完善、磨练的话,尽量不用贬损词,多正面鼓励和剖析,少反面贬抑和定性否定。

    三要说理不惟理,以情带理,以理服人。对落选者要不批评,不指责,尤其应以事说理。反馈要以定性为主,辅以适当的不具体的定量事例,所举之事要能佐证定性问题,但又不是落选者实际发生过的真实事例。如,要指出落选hr369.com者管理粗暴,可以提醒他想一想是否自己经常在同事和下属面前讲话大声,手势过多过大,常带话把儿,出粗口?人力资源管理主管的情商非常重要,他必须要善于控制自己的情绪,影响和引导他人的情绪,变落选者负面的、诉苦的、消极的、甚至是抵触的反馈情绪为积极的、合作的、友好的情绪和态度。

    四是要真诚,有担当。对落选员工不忽悠,不欺蒙,对自己工作上的错误和疏忽不推卸责任,要勇于担当。要对落选者坦诚相待,真诚有礼,发自内心地赞美他的优点和长处,诚恳地、谦逊地指出自己认为他们存在的不足之处。不说风凉话、不着边际的话、忽悠人的话和人人尽知的大谎话、大白话,更不能说落选者能力不行、群众基础不好等意味着落选者品行能力低下的话。不提与落选者工作学习无关的话题,尤其不要提与落选者家庭成员相关的话题为谈话开端和突破口,除非落选者自己主动提起。

    五是对事不对人,帮助员工成长。不少落选者往往纠结于谁谁都行,为啥我不行?”的困惑,这暗含着我比他强,我没上,他竟然上了,所以不公平的内在逻辑。如果出现这种情形,人力资源管理主管一定要加倍提防,不要将反馈转为对人的定性评判。更不能不讲原则地将他们败落的直接原因,如某领导说了什么话等之类的东西告诉他们,如果这样他们往往将自己落选的原因归罪于他人,而不是剖析自身的不足了,结果非但不能起到安抚的目的,而且还可能激化出新的矛盾,成为不稳定的隐患。

    六是坚持原则,保守秘密。人力资源主管要高度重视反馈,要亲力亲为,不可将反馈工作推给下属或人力资源管理专员代为。反馈地点和时间的选择都要精心准备,以保证反馈过程不受人干扰和打断,更不必说反馈情况因外部因素而泄密了。要善于营造良好的反馈谈话环境氛围,谈话要正规而不失轻松,严肃而不压抑。反馈开始时,要首先亮明反馈目的,明示自己是代表组织和领导向员工反馈情况的,是出于对员工的关心和爱护。而且,要保证并表明反馈谈话是保密的,有纪律要求,不外传,不泄露,特别要指出的是,如无必要,这类反馈谈话要尽量不留文字记录,以便使落选者敞开心扉,发泄情感,舒畅沟通。

    对不同类型落选者反馈的技巧和艺术选择

    人力资源管理主管必须根据落选对象类型的不同,选择适宜的反馈策略和谈话艺术技巧,方可能取得应有的成效。

    一是蛮横型。分为无理蛮横者和有理蛮横者。特别是对大吵大闹,无理取闹的蛮横不讲理者,一定不能因急躁而自己先乱了阵脚,要临危不惧,遇乱不惊,压得住阵脚,稳定好情绪,不被对方的情绪和举动所带动和牵引,而是让其情绪得以发泄自行消解。这时,要先以平息矛盾冲突为主,防止矛盾激化,甚至引火烧身,待其理智的时候再与其谈话,因为理要说予讲理之人。而对有理蛮横者,就需要耐心细致、入情入理的解释说服工作了。

    二是平和型。他们是理性的说理者,讲求程序和基本的组织原则,因而可以说是信奉体制话语的落选者,又可分为激忿型、悲情型和自认服输型三种。这些人善于抓住选人用人方案和程序中的瑕疵、缺陷和漏洞为自己的败落寻找借口。对他们首先要表示同情和理解,毕竟他们提出的问题不是没有一定道理。为此,人力资源主管要勇于担责,承认工作上的缺陷、疏忽和不足,表示在条件容许的情况下尽量改进和修正,并对他们的合理化建议给予高度重视和感谢。对自认服输者,他们不把自己败落的原因归为外在因素,而是因为自己与竞争者相比确实技不如人,所以落选毫不冤屈,对他们只要安慰鼓励即可。

    三是无谓型。分为对组织不信任型和对自己没信心型。前者认为人事换届调整工作全由人力资源管理部门、特别是单位领导内部暗箱操作,因而缺乏公开公正性,晋升提高全靠关系和票子,自己败落也正常。后者不管内心如何想,但屡败屡战,屡战屡败,终致心灰意冷,从而对晋升调整无望而无所谓了。这些人之所以不能得到提拔调整,肯定是有原因的,其中重要的一条就是从来没有真正认识到自身存在的根本原因,更在于组织人事部门没有真正担负起反馈辅导的职责,或他们本身已禀性难移了。

    当然也不可否认,任何组织中总是存在若干个这样的人,他们似乎各方面的能力和表现都不差,但就是与晋升和提拔这类好事总是沾不上边。对这些人,要消除他们的内心失望和灰心,重新激发他们对组织的信任和激情确实是一项十分困难的工作。无法做领导,就要潜心搞技术了,因此,组织必须要有健全的制度设置,为发挥这些人的聪明才智创造良好的条件。

     

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